Ситуация 1. 

ПЕРЕМЕЩЕНИЕ РАБОТЫ (реинжениринг) 

(Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. - СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997, с.31-39.) 

Работа выполняется там, 
где возможно сделать ее 
наиболее эффективно 
(Принцип реинжениронга) 

Часто встречающаяся особенность прошедших реинжениринг процессов - перемещение работы внутри организации независимо от границ между ее функциональными подразделениями. В традиционных организациях работа выполняется по классическим канонам разделения труда, описанным Адамом Смитом и доведенным до "совершенства" Генри Фордом (см. приложение). 

Бухгалтеры умеют считать, а специалисты (менеджеры) отдела снабжения умеют заказывать требуемые ресурсы. В результате, когда бухгалтерии нужны новые карандаши, их приобретает отдел снабжения. Последний ищет продавцов, проводит переговоры о цене, размещает заказ, проверяет качество товаров, получает счет на оплату, визирует его и передает в бухгалтерию для перечисления средств. После перечисления денег бухгалтерия извещает об этом отдел снабжения. Менеджер отдела снабжения: а) получает в бухгалтерии доверенность на получение товара, б) подписывает эту доверенность у руководителя организации, в) получает товар и накладную, г) передает товар на склад, д) извещает бухгалтерию о наличии карандашей на складе. Бухгалтерия оформляет требование на получение на складе товара, подписывает его у одного из руководителей организации и наконец бухгалтеры получают свои карандаши. 

Примечания: 

1) помешать этому может только отсутствие у рекомендованного продавца на складе карандашей или решение отдела снабжения заменить их на авторучки, 

2) операция, названная выше "извещает" может занимать от нескольких дней до бесконечности. 

Такой процесс дорогостоящ, поскольку в него вовлечено несколько подразделений плюс накладные расходы, связанные с отслеживанием движения всех бумаг и сведением всех элементов процесса воедино. Одна известная компания провела эксперимент и выяснила, что ее внутрифирменные расходы, связанные с обеспечением покупки батареек стоимостью 90 руб., составили 3000 руб. Кроме того, она выяснила, что 35% ее закупок не превышали 15000 руб. каждая. 

Этот факт - внутренние затраты в размере 3000 руб. для обеспечения закупки товаров на сумму не более 15000 руб. - не слишком обрадовал компанию. 

Промежуточное задание 1: критически оцените ситуацию и дайте свои предложения по снижению затрат на приобретение товаров. 

Критически проанализировав ситуацию, компания решила перенести ответственность за покупку товаров на тех, кто является клиентами этого процесса. Иными словами, бухгалтеры, как и все остальные, теперь сами покупают себе карандаши. Им известно, у кого покупать и сколько платить, так как отдел снабжения уже провел переговоры относительно цен и передал бухгалтерии список рекомендуемых продавцов. У каждого подразделения компании при этом есть лимитно-заборная карта с кредитным лимитом в 15000 руб. В конце каждого месяца бухгалтерия, выдавшая кредитную карту, составляет отчет о всех совершенных по ней сделкам. Стоимость карандашей проходит через общую систему внутрифирменного учета компании, так что соответствующая сумма вычитается из бюджета бухгалтерии. 

В результате те, кто затребовал какие-либо товары, получает их быстрее и с меньшей суматохой, а компания тратит на сопряженные с закупками внутренние расходы сумму, значительно меньшую, чем 3000 руб. Этот пример показывает, что клиент процесса сам может осуществлять часть процесса или весь процесс целиком. Таким образом устраняется передача ответственности, уменьшаются накладные расходы, сокращаются другие издержки. 

ПРИЛОЖЕНИЕ к ситуации "ПЕРЕМЕЩЕНИЕ РАБОТЫ (реинжениринг)" 

"Для большинства сегодняшних компаний - независимо от типа бизнеса, степени технологической сложности их продуктов или услуг и национальной принадлежности - прототипом стиля работы и принципов организации является булавочная фабрика, описанная Адамом Смитом в книге 1776 г. "Богатство народов". Смит, философ и экономист, осознал, что технология, рожденная индустриальной революцией, создала для промышленников беспрецедентные возможности повышения производительности труда рабочих и таким образом позволила снизить себестоимость товаров - не на несколько процентов путем убеждения мастеровых работать немного быстрее, а на несколько порядков. В "Богатстве народов" этот предшественник современных консультантов в области бизнеса, революционный мыслитель своего времени, объяснил то, что он назвал "принципом разделения труда". 

В этом, сформулированном Смитом принципе, нашли отражение его суждения о том, что некоторое число специализированных рабочих, каждый из которых выполняет лишь один этап производства булавок, мог бы их изготовить в день значительно больше, чем то же самое количество рабочих общего профиля, когда каждый изготавливает булавки от начала до конца. Смит писал: "Один человек тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки; изготовление самой головки требует двух или трех самостоятельных операций; насадка ее составляет особую операцию, полировка булавки - другую; самостоятельной операцией будет даже завертывание готовых булавок в пакетики". Смит сообщал о своем посещении небольшой мастерской, где работало всего десять человек, каждый из которых выполнял лишь одну или две из 18 специализированных операций, необходимых для производства булавки. "Эти десять человек изготовляли свыше 48 тыс. булавок в день... Но если бы все они работали в одиночку и независимо друг от друга и не были приучены к этой специальной работе, то несомненно ни один из них не смог бы сделать 20, а, может быть, даже и одной булавки в день". 

Разделение труда повысило производительность изготовителей булавок в сотни раз. Это преимущество, писал Смит, "зависит от трех различных условий: во-первых, от увеличения ловкости каждого отдельного рабочего; во-вторых, от экономии времени, которое обыкновенно теряется при переходе от одного вида труда к другому; и, наконец, от изобретения большого количества механизмов, облегчающих и сокращающих труд и позволяющих одному человеку выполнять работу нескольких". 

Сегодняшние авиалинии, сталелитейные заводы, эккаунтинговые фирмы и производители компьютерных чипов - все они построены на центральной идее А. Смита: разделении и специализации труда и как следствии этого - фрагментации трудовой задачи. Чем крупнее организация, тем более специализированы функции рабочего, тем больше стадий, на которые разбита трудовая задача. Данное правило относится не только к промышленности. В страховых компаниях, например, разные клерки обычно заполняют разные строки стандартной формы страхового договора. После заполнения одной строки форма передается другому. Каждый из них никогда не производит все операции, необходимые для выполнения трудовой задачи в целом, он лишь выполняет ее отдельный элемент. 

С течением времени американские компании лучше всех в мире стали использовать организационные принципы Смита в реально действовавших деловых организациях, несмотря на то, что в 1776 г., когда Смит впервые обнародовал свои идеи, существовал небольшой внутренний рынок для товаров американского производства. Население США насчитывало всего 3,9 млн. человек, которые были отделены друг от друга плохими дорогами и несовершенными средствами связи. Только-только основанная Филадельфия с ее 45 тыс. жителей была самым крупным городом нации. 

Однако за последующие полвека население страны стремительно увеличилось, и, соответственно, расширился внутренний рынок. Население Филадельфии, например, выросло в 4 раза, а крупнейшим городом страны стал Нью-Йорк с его 313 тыс. жителей. Промышленное производство пускало ростки по всей стране. 
Отчасти этот рост был обусловлен инновационными изменениями в способах транспортировки товаров. В 1820-х гг. американцы начали строить железные дороги, которые не только расширили спектр направлений хозяйственного развития и ускорили его в целом, но и подтолкнули эволюцию технологий управления бизнесом. Именно железнодорожные компании изобрели современную бюрократическую структуру управления предпринимательскими фирмами, что было значительным нововведением своего времени и существенным для ситуации, когда управление промышленными организациями по мере их роста должно было выйти за рамки возможностей персонального контроля. 

Для предотвращения столкновений на одноколейных путях, которые пропускали поезда в обоих направлениях, железнодорожные компании изобрели формализованные операционные процедуры, а также организационную структуру и механизмы, необходимые для их осуществления. Менеджеры разработали правила на случай любой неожиданности, которую они могли вообразить, и четко определили структуру отношений власти-подчинения и отчетности. Железнодорожные компании буквально запрограммировали своих рабочих действовать только в соответствии с правилами, и это был единственный способ, с помощью которого менеджеры могли сделать одноколейные системы дорог предсказуемыми, функционирующими и безопасными. Программирование людей на подчинение правилам остается сутью бюрократии даже сегодня. Система, основанная на приказах и контроле, сохранившаяся во многих компаниях по сей день, воплощает те же принципы, что и внедренные 150 лет назад железнодорожными компаниями. 

Следующие крупные шаги в эволюции современной организации предпринимательской фирмы были сделаны в начале XX в. двумя пионерами в области автомобилестроения: Генри Фордом и Альфредом Слоуном. 

Форд развил смитовскую концепцию разделения труда на мелкие повторяющиеся операции. Взамен прежнего строительства автомобиля от начала до конца из его отдельных частей группой квалифицированных сборщиков широкого профиля, Форд урезал функции каждого рабочего до установки на каркас автомобиля одной детали заранее предписанным способом. До этого на автомобильном производстве рабочие переходили от одного сборочного стенда к другому, т.е. сами перемещались за трудовым заданием. Движущийся конвейер (изобретение, за которое Форда больше всего помнят) просто подвозил рабочему его трудовое задание. 

Разбив сборочное производство на серии несложных операций, Форд тем самым упростил сами трудовые задания, однако значительно усложнил процесс координации людей, их выполняющих, и сведения воедино результатов отдельных усилий рабочих в конечном продукте - автомобиле. 

Затем на сцену вышел Альфред Слоун. Будучи преемником основателя "Дженерал Моторс" (General Motors) Уильяма Дюрана, Слоун создал прототип системы управления компанией, спрос на которую предъявляла шагнувшая далеко вперед в повышении эффективности производства система Форда. 

Ни Генри Форд, ни Дюран не научились управлять громадными, быстро растущими организациями, существование которых сделал возможным и необходимым успех Форда и Дюрана в конвейерном производстве, т.е. в целом управлять проектировочными, производственными, сборочными и маркетинговыми операциями. Поскольку "Дженерал Моторс" производила значительно большую номенклатуру автомобилей и их модификаций, именно Дюран постоянно сталкивался с тем, что компания изготовляла слишком много автомобилей одной модели, что не отвечало текущим условиям рынка, или производство должно было приостанавливаться, так как было закуплено недостаточно исходных материалов.

Возглавив "Дженерал Моторс", Слоун придал впервые внедренной Фордом системе законченный вид, и именно эту завершенную систему имеют в виду, когда используют сегодня термин "массовое производство". 
Слоун создал внутри компании небольшие децентрализованные отделения, за деятельностью которых менеджеры могли бы наблюдать из небольшой штаб-квартиры корпорации, просто отслеживая производственные и финансовые показатели. Слоун учредил одно сборочное отделение для каждой торговой марки автомобилей - "Шевроле", "Пон-тиак", "Бьюик", "Олдсмобил" и "Кадиллак" - плюс отделения, производившие их компоненты, например, отделение генераторов (Deico) и отделения рулевых механизмов (Saginaw). 

Слоун применил принцип разделения труда Адама Смита к управлению, точно так же как Форд ранее применил его к производству. С точки зрения Слоуна, управляющим корпорации не нужны особые знания в области инженерного проектирования или производства; за операциями в этих функциональных областях могли наблюдать специалисты, а управляющим были нужны знания в области финансов. Им было достаточно лишь взглянуть на "цифры" - показатели различных отделений компании по объемам продаж и убытков, уровню товарно-материальных запасов, рыночной доле и т.д., чтобы узнать, успешно ли действуют эти подразделения. Если дела шли плохо, то управляющие могли потребовать осуществления определенных корректирующих действий. 

Управленческие нововведения Слоуна спасли "Дженерал Моторс" от раннего забвения и, более того, решили проблемы, которые мешали другим компаниям расширяться. Новые специалисты в области маркетинга и финансовые менеджеры, необходимые системе Слоуна, дополнили в. каждой компании профессиональных инженеров-производственников. Глава "Дженерал Моторс" установил жесткое разделение умственного труда в дополнение к разделению физического, которое уже существовало на уровне производственных цехов. 

Последний этап в эволюции корпораций, таких, какими мы знаем их сейчас, наступил в Соединенных Штатах в период после окончания Второй мировой войны, захватив 1960-е гг. и ознаменовавшись феноменальным экономическим ростом. Режимы Роберта Макнамары в компании "Форд", Гарольда Дженина в "ИТТ" (ITT) и Реджинальда Джонса в "Дженерал Электрик" (General Electric) были воплощением менеджмента, характерного для той эпохи. Путем замысловатых упражнений в области планирования старшие менеджеры определили сферы бизнеса, в которых они хотели действовать, размеры капитала, необходимые для поддержания каждого такого направления деятельности, и доходов, которые, по их ожиданиям, менеджеры, непосредственно управлявшие операциями в этих сферах бизнеса, должны приносить компании в целом. Большие штаты корпоративных контролеров, плановиков и аудиторов служили глазами и ушами управляющих, собирая информацию об экономических результатах отделений и вмешиваясь в их работу с целью корректировки планов и деятельности операционных менеджеров. 

После Второй мировой войны организационная модель, получившая развитие в Соединенных Штатах, стремительно распространилась по Европе, а затем в Японии. Разработанная для периода активного и увеличивавшегося спроса и потому ускорявшая рост компаний, эта форма организации корпорации идеально удовлетворяла условиям послевоенного времени. 

Неослабевающий спрос на товары и услуги внутри страны и за ее пределами сформировал хозяйственную среду того времени. Лишенные материальных благ - в результате сначала Великой депрессии, а затем войны - потребители были рады купить все, что им предлагали компании. Очень редко они требовали высокое качество товаров и услуг. Любой дом, любой автомобиль, любой холодильник были однозначно лучше, чем вообще ничего. 

В 1950-х и 1960-х гг. главной операционной заботой управляющих являлась производственная мощность, т.е. обеспечение соответствия компании постоянно растущему спросу. Если компания слишком быстро создавала чрезмерно большие производственные мощности, то это могло привести к значительной неокупаемости новых заводов. Однако если компания создавала недостаточные производственные мощности или опаздывала с их развитием, то она могла потерять свою долю рынка из-за неспособности удовлетворить спрос. Для решения этих проблем компании разработали еще более сложные системы бюджетирования, планирования и контроля. 

Стандартная пирамидальная организационная структура большинства компаний была хорошо приспособлена к условиям быстро растущих рынков, ибо она способствовала увеличению их масштабов. Когда компании требовался рост, она могла просто набрать большее число работников на нижний уровень своей структуры, а затем заполнить кадрами вышестоящие уровни управленческой пирамиды. 

Подобный тип организационной структуры так же идеально подходил для целей планирования и контроля. Разбив трудовую задачу на части, менеджеры нижнего звена могли гарантировать слаженность и аккуратность деятельности рабочих. То же самое касалось и тех, кто контролировал низших менеджеров. При этой системе управления вышестоящим отделам было несложно одобрять бюджета нижестоящих и отслеживать их выполнение. По той же схеме разрабатывались и реализовывались планы. 

Данная организационная форма благоприятствовала, кроме того, реализации непродолжительных программ обучения работников, так как лишь немногие производственные задания были запутанными или сложными. Более того, когда в 1960-х гг. появилось технологически новое офисное оборудование, компании стали стремиться разбивать работу "белых воротничков" на еще более мелкие, повторяющиеся операции, которые также можно было бы механизировать или автоматизировать. 

Однако с ростом числа операций процессы производства продукта или предоставления услуги неизбежно в целом становились все более запутанными, а управление такими процессами - все более сложным. Возрастание на средних уровнях корпоративной организационной пирамиды числа функциональных управляющих и менеджеров среднего звена было частью той цены, которую компании заплатили за преимущества фрагментации своей работы на простые, повторяющиеся операции и организации на принципах иерархии. 

Другой недостаток такой организационной формы заключался в увеличении дистанции между менеджерами высшего звена и теми, кто пользовался продуктами или услугами их компаний. Клиенты и их реакции на стратегию компании превратились в набор безликих цифр, которые раздувались по мере продвижения вверх по ступеням внутрифирменной иерархии. 

Итак, мы коснулись основ функционирования сегодняшних корпораций, т.е. по необходимости выработанных принципов, на которых они построены. Если современные компании разбивают работу на множество мелких бессмысленных операций, то это происходит потому, что таким способом была однажды достигнута эффективность. Если они распыляют власть и ответственность по громоздкой бюрократической системе, то это происходит потому, что их учили именно так контролировать деятельность гигантских предприятий. Если они сопротивляются предложениям изменить принципы функционирования, то это происходит потому, что данные организационные принципы и структуры, ими порожденные, успешно срабатывали в течение десятилетий. 

Однако реальность, с которой организации вынуждены столкнуться, заключается в том, что старые методы ведения бизнеса - разделение труда, на котором компании строились с тех пор, как Адам Смит впервые сформулировал этот принцип - попросту больше не эффективны. Неожиданно мир стал другим. Нынешний кризис конкурентоспособности, с которым столкнулись американские корпорации не есть результат временного экономического спада или неблагоприятной фазы делового цикла. Фактически мы больше не можем рассчитывать на предсказуемость рисунка делового цикла: подъем, рецессия, затем вновь подъем. В современной хозяйственной среде нет ничего постоянного или предсказуемого. Невозможно прогнозировать ни рост рынка, ни потребительский спрос, ни жизненный цикл продукта, ни степень технологических изменений, ни природу конкуренции. Мир Адама Смита и его методы ведения бизнеса являются парадигмой вчерашнего дня. 

Три силы, по отдельности и в совокупности, все глубже и глубже погружают сегодняшние компании в среду, которую большинство их высших управляющих и менеджеров с ужасом воспринимают как незнакомую для себя. Мы обозначили эти три силы как три "К": клиенты, конкуренция и коренные изменения (в оригинале - три английские буквы "С", с которых начинаются слова "Customers", "Competition", "Change"). Вряд ли данные факторы хозяйственной среды можно назвать новыми, но современные особенности названных трех "К" заметно отличаются от прежних. 

Рассмотрим эти три "К" и то, как они изменились ............................"