Ситуация 8.

«ИБМ КРЕДИТ КОРПОРЕЙШН»

(реинжениринг)

 Источник: Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениронг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. — СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997.

«ИБМ Кредит Корпорейшн» - дочерняя компания, целиком принадлежащая «ИБМ». Будь она независимой — заняла бы достойное место в рейтинге журнала «Форчун» 100 крупнейших компаний. «ИБМ Кредит» занимается финансированием продаж компьютеров, программного обеспечения и услуг, производимых «ИБМ Корпорэйшн». Эта область деятельности особенно ценится «ИБМ», поскольку кредитование покупок клиентов чрезвычайно прибыльный бизнес.

В ранние годы своего существования «ИБМ Кредит» действовала в чисто диккенсовском духе. Когда торговые агенты «ИБМ» на местах звонили с просьбой о кредито­вании продаж, они попадали к одному из 14 человек, сидевших за столом в конференц-зале «ИБМ Кредит» в Олд Гринвиче, штат Коннектикут. Тот, кто отвечал на звонок, регистрировал запрос о финансовой сделке на листке бумаги. Это был первый этап.

На втором этапе другой сотрудник доставлял этот листок наверх, в кредитный отдел, где специалист вводил информацию в компьютерную систему и проверял платежеспособность потенциального заемщика. Затем этот специалист записывал результаты проверки все на том же листке бумаги и отправлял его в следующее звено процедурной цепочки — в коммерческий отдел.

Коммерческий отдел отвечал за изменение стандарт­ного кредитного договора в соответствии с запросами клиента. В данном отделе имелась собственная компью­терная система. После составления текста договора специальный сотрудник отдела коммерческих операций вносил все особые условия кредитования в бланк запроса — все тот же листок бумаги. Этим завершался третий этап.

Далее (этап четвертый) запрос поступал к человеку, занимавшемуся калькуляцией цен, который вводил данные в электронную таблицу на своем персональном компью­тере, чтобы определить, какую процентную ставку надо назначить клиенту. Размер ставки опять же записывался на бумажном бланке запроса, который вместе с другими бумагами попадал в канцелярию, на пятый этап.

В канцелярии администратор превращал всю получен­ную информацию в письмо, готовое к отправке торговому представителю по «Федерал Экспресс» (срочная доставка – Д.С.).

Весь процесс отнимал в среднем 6 дней, хотя порой растягивался и до двух недель. С точки зрения торгового представителя подобный круговорот был слишком долог, поскольку давал клиенту целых 6 свободных дней, в течение которых тот мог или найти иной источник финансирования, или соблазниться предложениями дру­гого продавца компьютеров, или же попросту вообще отменить сделку. Поэтому торговому представителю ос­тавалось только постоянно названивать и взывать: «Где договор на мою сделку, когда же вы наконец его подготовите?». Естественно, что никто толком не мог ответить на его вопрос, поскольку запрос застревал в одном из звеньев процедурной цепочки.

Пытаясь усовершенствовать этот процесс, «ИБМ Кре­дит» предприняла несколько попыток добиться хотя бы каких-то изменений. Например, было решено установить контрольный пост, чтобы в любой момент можно было оперативно ответить на вопросы торгового представителя о том, на какой стадии в данный момент находится сделка. Теперь каждый из отделов вместо того, чтобы отправлять бланк запроса дальше по цепочке, должен был возвращать его обратно на контрольный пост, куда изначально поступали звонки с запросами. Таким образом админи­страция могла регистрировать завершение каждого этапа оформления кредита, прежде чем посылать бумагу дальше.

Это нововведение действительно помогло разрешить одну проблему: администрация на контрольном пункте в любой момент знала, в какой именно точке процедурного лабиринта находится каждый из запросов, и могла отчитаться перед торговым представителем по первому его (или ее) требованию. К сожалению, за право обладать подобной информацией пришлось заплатить увеличением продолжительности всей процедуры оформления запроса на кредит.

 

Промежуточное задание 1: критически оцените ситуацию и дайте свои предложения по ускорению оформления сделок в «ИБМ Кредит». 

 

Два высших менеджера «ИБМ Кредит» решили провести мозговую атаку на проблему оформления запросов. Они взяли один бланк и лично прошли с ним все пять этапов, предлагая персоналу в каждом из подразделений отложить все текущие дела и обработать запрос по всем правилам, исключив лишь время, в течение которого бланк, ожидая своей очереди, обычно пролеживал на столе каждого клерка в стопке документов. В резуль­тате подобного «следственного эксперимента» обнаружи­лось, что на обработку одного запроса требуется 90 минут чистого времени, то есть всего полтора часа! А остальное время — теперь оно составляло в среднем семь дней — уходило на пересылку запроса из одного отдела в другой. Тем самым руководство сумело, наконец, взглянуть в корень проблемы, которая заключалась в общей органи­зации процесса выдачи кредита. В самом деле, если бы вдруг по мановению волшебной палочки производитель­ность каждого работника компании увеличилась бы вдвое, то чистое время обработки запроса сократилось бы всего на каких-то жалких 45 минут. Таким образом, проблема заключалась не в рабочих задачах и не в производитель­ности труда исполнителей этих задач, а в самой структуре процесса. Иными словами, менять надо было сам процесс в целом, а не его отдельные звенья.

 

Промежуточное задание 2: с учетом результатов мозговой атаки менеджеров «ИБМ Кредит» и сделанных ими выводов, сформулируйте свои предложения по изменению процесса оформления запросов.

 

В итоге «ИБМ Кредит» заменила своих специалистов (по проверке платежеспособности, калькуляции цен и т.д.) на работников широкого профиля. Теперь вместо того, чтобы пересылать запрос из отдела в отдел, один сотрудник, так называемый координатор сделки (deal structurer), оформлял его от начала до конца. Никакой поэтапной пересылки!

«ИБМ Кредит» разработала также в помощь коорди­наторам новую, усовершенствованную компьютерную сис­тему. В большинстве случаев система могла спокойно руководить действиями координаторов по оформлению кредитных сделок. А если возникала действительно сложная ситуация, то сотрудник (или сотрудница) могли обратиться за помощью к небольшой группе высококва­лифицированных специалистов — экспертов по проверке платежеспособности, калькуляции цен и т.д. Но даже и в таких трудных случаях отсутствовала какая-либо передача документов из отдела в отдел, поскольку координаторы сделок и эксперты, к которым надо было обращаться, работали вместе, как одна команда (team).

Рост производительности, достигнутый в итоге описан­ного перепроектирования процесса, превзошел все ожи­дания. «ИБМ Кредит» урезала время прохождения запроса с семи дней до четырех часов. Причем добилась этого без всякого увеличения штата — даже, наоборот, появи­лась возможность несколько сократить число работающих. В то же самое время количество оформленных сделок возросло в 100 раз. Не на 100%, а в сто раз.

Достижение «ИБМ Кредит» — 90-процентное сокращение времени прохождения сделки и рост производительности в 100 раз — следствие реинжениринга. Компания достигла существенного улучшения результативности бла­годаря радикальному изменению процесса в целом. «ИБМ Кредит» не ломала голову над вопросами: как мы можем улучшить вычисления квот на финансирование и как можно усовершенствовать проверку платежеспособности? Вместо этого менеджеры компании спросили себя: как можно улучшить процесс выдачи кредита? Более того, при осуществлении этих радикальных перемен было поколеблено господствовавшее в «ИБМ Кредит» убежде­ние, что компания нуждается в специалистах для выпол­нения отдельных этапов оформления кредита.

 

Задание 3: определите процессы в вашей организации, которые можно сократить (возможно, ликвидировать совсем) при условии использования специалистов широкого профиля.