АО «РЕГИНА» 

Акционерное общество "РЕГИНА" - средняя по величине фирма по производству трикотажных изделий, находящаяся в подмосковном городе Кольчугино. Численность работников составляет около 600 человек на заводе и немногим более 250 человек в магазинах, раскинутых по всей территории Московской области. В последние месяцу АО испытывает ряд трудностей в решении стоящих перед ним задач. В добавок к этому две недели назад уволился Иван Петрович Алферов, возглавлявший отдел по управлению персоналом, проработавший на фирме более трех лет и имевший репутацию человека "бегущего с тонущего корабля".

Вскоре после этого Родион Карлов - президент и один из учредителей АО - принял решение проанализировать и переоценить роль отдела по управлению персоналом, прежде чем нанять на должность главы этого отдела нового человека. Для этих целей он воспользовался услугами Максима Бодрова, выпускника Российской экономической академии, а теперь - главу учрежденной им консалтинговой фирмы. Перед Максимом была поставлена задача: "Исследовать настоящую и будущую роль отдела по управлению персоналом, предложить план действий с целью повышения степени его полезности и помочь компании при решении грядущих задач".   

Мнение работников высшего звена управления    

Бодров приступил к выполнению своей задачи с собеседований с работниками высшего звена управления фирмой. Для этих целей он составил небольшой список вопросов, которыми, однако, не стал ограничиваться в ходе проведения этих собеседований. Бодров полагал, что, поддерживая атмосферу неофициальности, он смог бы достичь лучшего понимания процесса управления в компании, а также культуры ведения бизнеса в ней в целом. Поэтому он намеревался использовать эти вопроси в качестве плацдарма, для того чтобы позволить интервьюируемому высказаться по тому или иному вопросу, который он считает относящимся к делу.   

КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК ВОПРОСОВ 

  1. Что вы ждете от отдела по управлению человеческими ресурсами в этой компании?

  2. Какова ваша оценка вклада в общее развитие компании этим отделом в перспективе?

  3. Чем должен заниматься этот отдел?

  4. Что уже из этого сделано и насколько вы удовлетворены исполнением?

  5. Довольны ли вы в общем работой сотрудников отдела по управлению человеческими ресурсами?

  6. Какие, на ваш взгляд, основные задачи стоят перед фирмой в ближайшие 5 лет?

  7. В чем испытывает потребности ваш отдел?

  8. Какими, по вашему мнению, новыми видами услуг или информацией должен обеспечивать вас отдел по управлению человеческими ресурсами?

Бодров смог встретиться только с тремя из пяти "ключевых" менеджеров фирмы. (Схема представляет организационную структуру управления фирмы "Регина"). Андрей Коровин - управляющий отделом НИОКР - в это время находился в отпуске, а руководитель производственного отдела - в служебной командировке по выявлению потенциальных рынков сбыта в сибирском регионе. Бодров также почувствовал, что его получасовое интервью с Родионом Карловым, президентом АО "Регина", прерываемое тремя или четырьмя телефонными звонками "по делу, требующему безотлагательного решения", было полностью неадекватным его целям. Однако в связи с тем что Карлов должен был на следующий день уехать из города, Бодров не стал дожидаться его возвращения для продолжения беседы. 

Карлов: "Я думаю, что на этой должности нам нужен инициативный. человек, способный все как следует встряхнуть. Иван Алферов был довольно подходящим человеком, но зачастую у него не хватало то ли времени, то ли желания, для того чтобы систематизировать работу на местах. Он самолично принимал большинство из управленческих решений. Я не говорю, что они были неправильными применительно к тем случаям, где они были использованы, просто он не был популярен как в среде рабочих, так и в среде коллег, А как Вы вероятно, знаете, постоянные контакты с работниками различных уровней - одна из прямых обязанностей человека, находящегося на этой должности. Hoвый человек должен быть в состоянии нормально взаимодействовать с людьми, а работать с ними очень непросто. Он или она должен смотреть вперед, уметь предвидеть будущие задачи, как технологические, так и задачи в области развития человеческих ресурсов фирмы, задачи, которые будут стоять перед фирмой и ее менеджерами на заре XXI века. . . "

"Будущее фирмы? Я бы сказал, что мы можем занять в списке наиболее престижных российских фирм такое высокое место, какое захотим. Носки, чулки и т.п. - это то. что необходимо каждому человеку каждый день, каждую неделю и на протяжении всей его жизни. К тому же большинство покупателей не возражает при приемлемой цене купить несколько пар в запас. И это выгодно. Мы имеем дело с рынком совершенной конкуренцией, и то, что мы предпринимаем на нем, и то, как хорошо мы это делаем, зависит и от того, насколько хороши наши конкуренты. Для того чтобы добиться успеха, нам необходимо иметь свой чистый рыночный сегмент, контроль за всеми расходами и идти навстречу потребностям наших потребителей. Два из наших изделий уже являются лидерами по объему продаж на рынке Центрального региона, и я уверен, что мы сможем в будущем действовать гораздо успешнее... "

"Проблемы, требующие немедленного решения? Перед нами сейчас две основные спорные проблемы. Первая - мы должны улучшить технологию производства, если хотим повысить производительность и увеличить конкурентоспособность наших изделий. Я лично думаю, что у нас больше работников, чем необходимо. Если бы мы могли автоматизировать большинство технологических операций, мы повысили бы производительность и снизили издержки. Но легче сказать, чей сделать. У нас сильная профсоюзная организация, и увольнение хотя бы одного работника вызовет ужасные сложности. В то же время реальность такова. что нет потребителей, готовых платить на 15-20% больше за наш трикотаж, если мы не сможем дать чертовски весомого основания для этого. Итак. в условиях нашей рыночной экономики рынок наводнен импортными изделиями. Наше выживание будит в большей степени зависеть от повышения уровня технологий и производительности труда наших рабочих.

И вторая проблема - взаимоотношение с профсоюзной организацией, она у нас довольно воинствующая. Новый управляющий человеческими ресурсами должен быть несгибаемым перед профсоюзом и в то же время иметь голову на плечах, чтобы быть внимательным к их требованиям. За последние четыре года отношения дирекции фирмы с профсоюзом сильно ухудшились. Поэтому сегодня мы должны открыть новую страницу, в противном случае все мы пойдем ко дну. " 

Ответы двух других управляющих фирмы на вопросы Бодрова несколько разнились. Вот некоторые выдержки его беседы с начальником финансового управления Тимофеем Масловым.

Маслов: "Я не считаю, что управление персоналом, или, как это модно сейчас называть, "человеческими ресурсами", является главным в управлении работой трикотажного предприятия. Верно, мы должны платить работникам адекватную зарплату, и здесь должна быть отлажена система ведения учета отзывов каждого работника. Я не думаю, что отдел по управлению человеческими ресурсами может предложить что-либо существенное, что бы могло в значительной степени повлиять на организацию труда. На чем мы сейчас действительно должны сфокусировать свое внимание - это как контролировать издержки и выйти с правильной стратегией на рынок. Нам особо необходима хорошая рекламная кампания, нам нужно нанять компетентных специалистов в области сбыта и повысить профессионализм ныне действующего торгового персонала. "

"Если бы Вы спросили мое мнение, то я бы сказал, что отдел управления персоналом ничего существенного не сделал. Он не ввел ничего нового в процесс проектирования работ или в практику режима производства. Конечно, частично проблема в том, что в этом отделе часто менялся начальник. Максимальный срок не превышал трех лет, и я уверен, что проблема именно в этом. "

"Но не поймите меня превратно. Сотрудники отдела управления персоналом - люди очень приветливые и действующие довольно согласованно. Иван Алферов имел, конечно, ряд недостатков. но в целом он был одним из тех, кто мне нравился. Он один из тех ребят, кто обладает внутренними достоинствами, но при этом несколько грубоват в общении. Он принимал быстрые решения и принадлежал к разряду трудных людей. "

"Основная задача? Свободная торговля, разумеется. Нам нужно лучше подготовиться к соперничеству с европейскими и азиатскими товарами. До тех пор пока мы не достигнем конкурентоспособности, мы просто не будем в состоянии выжить. Это же как дважды два. . .

Свободная торговля приносит огромные возможности. Мы получаем доступ к рынку, по своему объему в несколько раз превышающий наш местный. Но сможем-ли мы использовать эти возможности, для того чтобы попасть на него со своими товарами? Это очень сложный вопрос". 

Петр Лимонов - управляющий отделом маркетинга, имел несколько другое видение роли отдела управления персоналом:

"Во время обучения в университете нам говорили, что управление человеческими ресурсами, является самым важным активом любой организации. И после того как я проработал 25 лет в сфере управления, я вырос до достаточной степени, чтобы понять, как правильно это утверждение. В моем понимании, людские ресурсы - это очень важно. Вы можете иметь все ресурсы, какие только хотите, но при отсутствии хорошего персонала все они ничего не стоят. Отдел по управлению персоналом - основа отношений наших работников. "

"Что я жду от этого отдела? Я бы сказал - многого. Уверен, что он может справиться с ролью лидера и стать двигателем в развитии и совершенствовании всей фирмы. А до сих пор он выполнял что-то вроде второстепенных функций по учету персонала и только. Пришло время, когда отделу пора серьезно затронуть такие вопросы, как планирование персонала, проектирование работ, управление трудовой карьерой, повышение квалификации и т.п. Прошли те времена, когда служба управления персоналом выполняла только вспомогательную роль. Взгляните на все процветающие мировые компании, о них много написано. Да и у нас полно ярких примеров разных совместных предприятий и АО, которые благодаря своей правильной кадровой политике и современной системе управления персоналом выделяются из общей массы... "

"Новый управляющий человеческими ресурсами должен быть высококвалифицированным специалистом - специалистом по системам и по людям. Здесь нам нужны новые идеи и новое качество рабочей силы, а для этого необходим более правильный образ действий и методика работы с персоналом, будь то оценка исполнения или его ориентация на повышение квалификации. . . "

"Я верю, что новый человек на посту начальника отдела управления персоналом сможет принести с собой свежую философию взаимодействия с профсоюзом. За последние несколько месяцев увеличилась степень враждебности между профсоюзной организацией и администрацией фирмы. Я не виню в этом какую-либо из сторон. Но я глубоко убежден в том, что мы, как часть управленческий команды, несем ответственность за разрешение спорных вопросов. Именно нам предстоит взять в руки инициативу для улучшения ситуации. Разве не в этом заключается сущность эффективного администрирования?" 

Мнение сотрудников отдела управления персоналом  

В рамках проводимой экспертизы Максим Бодров также встретился с тремя работниками ключевых постов отдела управления персоналом: Евгением Романовым - заместителем начальника отдела, Антоном Резцовым - руководителем службы безопасности и охраны труда и Дмитрием Мироновым - ответственным за регулирование трудовых отношений.

Резцов, будучи новичком на занимаемом им месте, не мог рассказать о деятельности функций отдела в целом. По мнению Бодрова, две его встречи, продолжавшиеся приблизительно по часу каждая, с Евгением Романовым были более продуктивными. Бодров записал некоторые комментарии. 

Романов: "Возможности здесь просто огромные. Побольше решительности, правильно выбрать стратегический курс. Для того чтобы действительно добиться эффективности, думаю, что управление человеческими ресурсами должно быть глубоко интегрированным со стратегическим и операционным планированием. Здесь пока этого не происходит. "

"Когда я пришел работать в "Регину" два года назад, фирма вообще не имела какой-либо системы управления, во всяком случае заслуживающей внимания. Моя работа с тех пор, как я пришел сюда, заключалась в представлении различных новых методик и программ системного обеспечения. Например, мы недавно начали осуществлять программу ориентации на повышение квалификации рабочих фирмы. Мы также находимся в процессе совершенствования двух способов оценки исполнения: первого - для заводских работников, второго - для аппарата управления. В прошлом году мы предоставили улучшенную методологию оценки исполнения, но все еще имеется ряд слабых мест. Мы начали работу по анализу данных о прогулах и текучести кадров в отделах. Но я хочу подчеркнуть, что это только начало. При хорошей поддержке мы сможем сделать чудеса. . . "

"Почему в моей интонации звучит пессимизм? -Хорошо, посмотрите на численность нашего отдела и сравните ее с аналогичными отделами аналогичных по размеру фирм. Мы почти вдвое меньше. У нас также отсутствует компьютерное программное и техническое обеспечение, ощущается дефицит в необходимом количестве персонала. "

"Конечно, несмотря ни на что, мы могли бы работать лучше, если бы имели достаточное к этому желание. Я буду с Вами предельно откровенным, если мои взгляды останутся между нами, договорились? Мы - как бы бедные родственники здесь. Специалисты по управлению человеческими ресурсами просто не рассматриваются с точки зрения важности или полезности. Мы в глазах многих просто являемся ненужным придатком. " 

Дмитрия Миронова ("зовите меня просто Дима, как все") Максим Бодров нашел наиболее трудным человеком, с которым можно было иметь дело. Он был очень приветлив и поддерживал разговор, но ни на один из вопросов Максима не дал ясного и прямого ответа. Он был одним из тех, кто полчаса мог говорить без остановки, не давая при этом какой-либо полезной информации. Бодров понял, что получил кое-какую информацию только по двум моментам из всей беседы, длившейся 45 минут. Первый, что профсоюз может в ближайшие месяцы объявить забастовку с выплатой компенсации, и второй, что сын Миронова собирается поступать в медицинское училище. Бодров, зная о первом факте, не захотел вдаваться в подробности второго, не относящегося к делу. 

Через неделю Максим должен был представить краткий отчет и рекомендации Родиону Карпову, уже была назначена встреча. Но до этого ему позвонили с информацией о том, что один из его консультантов попал в автомобильную аварию в Челябинске и не сможет работать над проектом в течение нескольких недель. А это означало, что Бодров должен был, как можно скорее, поехать туда, чтобы закончить работу над проектом лично. Находясь в жестких временных рамках. Максим Бодров должен был принять решение, как поступить. 

Организационная структура управления

 

 

 

Президент (Родион Карлов)

 

 

Руководитель производства

Главный управляющий отделом маркетинга (П.Лимонов)

Менеджер НИОКР (А.Коровин)

Менеджер по УЧР (вакант)

Главный управляющий по финансам (Т.Маслов)

 

Управляющий делами заводского цеха А

Региональный заведующий отделом сбыта № 1

Менеджер по планированию производства

Ассистент

Управляющий отделом финансов и бухгалтерии

 

Управляющий цехами В и С

Региональный заведующий отделом сбыта № 2

Менеджер по научным исследованиям

Заведующий отделом службы безопасности

Менеджер по финансовому планированию и контролю

 

Управляющий по товарным запасам

Региональный заведующий отделом сбыта № 3

Управляющий отделом по регулирова-нию отноше-ний между администра-цией и ППП

Начальник эксплуатаци-онной службы

Управляющий отделом маркетинго-вых услуг

 

 

Молодые специалисты

 

 

Другие служащие

 

 

 

 

 

 

 

Контрольные задания 

1. Какова ваша оценка подхода Максима Бодрова к исследованию данной проблемы?

2. Как бы поступили вы, находясь на месте Бодрова в данный момент времени?