СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ)

СИТУАЦИЯ РАЗРАБОТАНА ПО МАТЕРИАЛАМ КЕЙСА ПОЛА СПЭРРОУ (МАНЧЕСТЕРСКАЯ ШКОЛА БИЗНЕСА)

(Источник: Глухов В.В. Кобышев А.Н., Козлов А.В. Ситуационный анализ (деловые игры для менеджмента): Учеб. пособие / Под общей ред. проф. В.В.Глухова. – СПб, Специальная Литература, 1999. – 223 с.)

Трагедия национального масштаба была остановлена управленческим персоналом. Эта история затронула судьбы более 30 тысяч работников крупнейшего предприятия Великобритании.

Компания ICL — дочерняя компания STC. STC приобрела ее в 1994 г. ICL возместила убыток в 49,8 млн. фунтов, имевшийся у нее в 1991 г., и получила прибыль в 129 млн. фунтов в 1998 г. (16%-й скачок по сравнению с 1997 г.) с оборота в 1 миллиард 363 миллиона. На ICL работает 21 тысяча человек. Ее производственные подразделения охвачены профсоюзами. Анализ ситуации проведен на уровне компании и покрывает период с 1968 по 1997 г. Внимание сконцентрировано на управлении перестройкой в стратегии бизнеса и в руководстве людскими ресурсами компании. В рассматриваемый период произошел значительный сдвиг в ориентации бизнеса ICL с производства и продажи больших центральных компьютеров в сторону «полных комплектов для бизнеса». В 1988 году 45% ресурсов ICL было вовлечено в область «нетехнического обеспечения».

История падения

ICL появилась на свет в 1968 году в результате слияния «Электрик Компьютерз» (EEC) и «Интернэшнл Компьютер; Правительство выделило ей 40 млн. фунтов в качестве субсидии. ICL понадобилось 6 лет на создание компьютерной серии 2900, которая была несовместима с компьютерами IBM и таким образом сохраняла независимость ICL.

На момент слияния доля IBM на британском рынке достигла 50%. В слиянии британских компаний, обладавших новейшими технологиями, британское правительство видело единственный способ остановить продвижение американских компаний. Правительство было самым крупным заказчиком у EEC. EEC и ICT уже вложили много денег в компьютеры серии 1900 и 2900, для конструкторов был характерен синдром «изобретено не здесь». ICL боролась с попытками IBM охватить всю территорию Великобритании.

В 1986 году с приобретением «Зингер Бизнес Машинз» компания начала действовать вне границ своих традиционных зарубежных рынков «старой империи». Это приобретение впервые повернуло ICL от односторонней ориентации на большие центральные компьютеры в сторону миникомпьютеров. В конце семидесятых годов был достигнут 20%-й темп роста.

У компании были очень высокие затраты. Она сохранила персонал со всех слитых и приобретенных компаний и действовала в условиях очень высокой инфляции в Великобритании.

В 1989 году начался экономический спад. Доходы не росли с достаточной скоростью. Фонды на опытно-конструкторскую работу были сокращены первыми. В 1989 году было произведено сокращение 900 работающих. К февралю 1990 года стало ясно, что результаты плачевны. Компания быстро растрачивала свои финансовые ресурсы. Она продала право использования своих технологий другим компаниям, за что ICL получала доход. Был введен запрет на создание новых рабочих мест. К сентябрю у ICL была недостача заказов на сумму 100 млн. фунтов по сравнению с запланированными объемами.

Затраты на рабочую силу составляли 50% от суммы реализации. Отмена вакансий, предложенных выпускникам высших учебных заведений, стала первым публичным знаком надвигающейся катастрофы. Вскоре после этого было объявлено о сокращении 2500 рабочих мест. Компания обратилась к правительству. В марте 1990 года правительство согласилось предоставить гарантии под кредит в 270 млн. фунтов.

Новый лидер

Спустя два месяца правительство применило свою власть как поручителя, назначив трех новых директоров. Управляющий директор, Робб Вильмот, свои первые месяцы потратил на формулировку новой стратегии товара.

Стратегия товара предусматривала концентрацию внимания на ограниченном числе рынков-ниш: розничная торговля, здравоохранение, финансовые услуги и т. д. ICL отказалась от попыток повсеместной конкуренции с IBM. Она также приняла решение заняться компьютерами для офисов. Новые компьютеры продавались как взаимосвязанный ассортимент товаров, подкрепленных до- и послепродажными консультациями, программным обеспечением и техническим обслуживанием.

Был заключен договор с «Фуджицу», японским изготовителем микросхем.

К сентябрю 1991 года было потеряно еще 9200 рабочих мест. Затраты на рабочую силу теперь составляли только 39% от доходов со сбыта.

Изменение структуры компании

Управляющий директор надеялся, что новое сотрудничество с «Фуджицу», более строгие уровни качества, время конструкторского цикла и производственные цели приведут к перекалибровке способностей его административной команды и зададут темп развития ее выводов. Чтобы ускорить процесс перемен и увеличить их эффект, он выстроил компанию вокруг отделов бизнеса, которые были в высшей степени децентрализованы и отвечали сами за свои прибыли. Исторически так сложилось, что разработчики компьютеров конструировали очень развитые и технически сильные компьютеры, но никто не хотел их покупать, а попытки маркетинга были слабыми. Новые отделы бизнеса впервые соединили эти два противоположных лагеря и возложили на них общую ответственность за получение прибыли.

По завершении реорганизации структура ICL была построена в виде трех уровней. Производственные операции находились на первом уровне. Они являлись поддержкой четырем основным центрам бизнеса с ориентацией на товар: большие центральные компьютеры, системы для офисов, системы для сетей и отраслей экономики. Две организации по сбыту и маркетингу: ICL-Великобритания и ICL-Интернэшнл находились в авангарде организации.

Предполагалось, что первый этап изменения структуры сделает из ICL более энергичную компанию с ориентацией на рынок путем создания серии небольших центров бизнеса. Один из управляющих объяснил аргументацию так: «Робб Вильмот сказал, что у нас не должно быть внутренних войн между разработкой товара и его маркетингом... Нам нужны небольшие компании внутри большой компании. У них наведен фокус маркетинга на товары таким образом, что сотрудники, вовлеченные в разработку и в маркетинг, должны были работать вместе на благо центра их бизнеса».

Изменение философии управления

Мотивация изменения структуры была в действительности двойной. Во-первых, она ускоряла окупаемость товаров. Если новые центры бизнеса не могли продать свои совместные предложения в течение 12 месяцев, их расформировывали. Во-вторых, выживали только те центры бизнеса, которые могли производительно работать вместе.

Тем не менее к концу 1992 года преданность новой стратегии товара еще была слабой. В финансовом отношении компания была спасена, но управляющий директор терял веру.

Он вспоминал: «До меня постепенно доходило, что понимание было на минимуме... Не хватало веры... У меня не хватало рычагов, чтобы перенести свое стратегическое видение в умы и сердца организации... Культура ICL, основанная на функциональной организации, находилась без сомнения в другом ключе, по сравнению с тем, что я пытался сделать... Во время финансового кризиса 1991 года народ просто делал то, что ему было сказано. Но в 1992 году передо мной стоял намного более сложный комплекс проблем — скорее стратегический кризис, чем финансовый. И было ясно, что я не добился, чтобы у организации было надлежащее понимание сути стратегического кризиса... Что делать — подстраивать стратегию к возможностям своей организации или изменять организацию таким образом, чтобы она могла выполнять стратегию?.. Я вдруг понял, что культура ICL сломает меня, если я ей позволю это сделать».

Первый поток перемен уже прошел и начинало расти сопротивление. Один из служащих объяснил суть этого сопротивления следующим образом: «Когда компания висит над пропастью, достаточно просто быть довольно авторитарным, направляющим в достижении своей цели, в смысле построения структуры своей организации... Но так можно действовать в компании, находящейся в кризисной ситуации, только на протяжении определенного времени, так как наступает момент, когда даже несмотря на то, что ты висишь над пропастью, люди скажут: «К черту все, я буду прыгать». Они просто не готовы это вынести... Его стиль управления после двух-трех лет начал создавать много внутренних конфликтов, потому что, проведя в компании три года, он хотел такой же стремительной перемены структуры, как во время кризиса. Это вызывало недовольство, так как к тому времени компания стабилизировалась, новые товары были готовы к запуску, торговые отношения начинали приносить результаты. Ситуация улучшалась и народу хотелось внести свой вклад в дело».

Робб Вильмот организовал подготовку управляющих, которая объясняла меняющуюся среду бизнеса, обучала новому языку стратегии и новым навыкам маркетинга. Эта программа прошла каскадом через всю организацию, начиная с правления директоров. Идею разбили на четыре все более и более уточненных уровня, каждый из которых был связан с отдельной ступенью карьеры в компании. На тот момент прибыли все еще были хрупкими и 20 млн. фунтов, требующихся на программу обучения, составляли 25% прибылей. Персонал постепенно начал осознавать плюсы новой стратегии, понемногу стал расти спрос на посещение этих курсов. На этом фоне функция персонала также подвергалась значительной перемене. Его размер уменьшился и многие управляющие, специализировавшиеся на промышленных отношениях, ушли из компании.

Новая фигура номер 1

К 1993 году взяли на работу нового динамичного директора по кадрам и новую группу управляющих, специализирующихся на развитии людских ресурсов, а не на промышленных отношениях.

Изменения в планировании персонала

Первым шагом на пути взаимосвязи стратегии компании и стратегии управления людскими ресурсами стала подготовка тщательно разработанного плана. В процессе его разработки были выявлены две серьезные проблемы:
• возросшая зависимость от машин (значительная потеря числа инженеров; необходимость увеличить число инженеров, занимающихся разработкой программного обеспечения);
• ICL приняла на работу только треть того числа выпускников университетов, которых она могла бы использовать.

Более поздним, но не менее важным мероприятием явилось начало процесса пересмотра характера организации кадрового состава (ОКС). Началась передача полномочий по решению кадровых вопросов подразделений менеджерам низовых звеньев. Процесс пересмотра ОКС проходил в виде квартальных обзорных собраний, на которых первый час был посвящен обсуждению кадровых вопросов в подразделениях компании, а второй час — детализации плана компании. Пересмотр начался с высших эшелонов руководства компании и медленно и постепенно спускался до среднего руководства.

Изменения в вопросе о найме

Число принимаемых на работу выпускников университета уже составляло 25% от общего числа принимаемых на работу в ICL, но существовала необходимость значительно увеличить набор выпускников. Этому мешали две проблемы:
• неопытные выпускники заменяли опытных работников, увольняющихся с компании;
• выпускники факультетов компьютерных наук имели большие трудности в работе.

ICL пришла к выводу, что легче нанимать на работу выпускников, обладающих общими знаниями бизнеса, и затем повышать их технические знания, а не наоборот. Сеть набора была расширена и стали принимать больше выпускников с некомпьютерными знаниями, тем самым усиливая стратегию торгующей компании, а не компании, решающей технические вопросы.

Для преодоления проблем узкой специализации подразделений федеративная система найма была заменена централизованной программой, которая давала возможность использовать опыт различных функциональных подразделений.

Были улучшены взаимоотношения с целым рядом организаций высшего образования и проведены отдельные опыты по выплате стипендий студентам.

Изменения в организации продвижения кадров

Был принят целый ряд мер, направленных на закрепление работающего персонала. Ключом к закреплению кадров в компании было:
• предложить людям заранее спланированную карьеру;
• справедливо вознаграждать за выполнение заданий;
• предлагать более гибкие условия работы.

Система оценки профессионального мастерства была переориентирована на то, чтобы определять необходимость подготовки и повышения мастерства. Перед менеджерами была поставлена задача проводить аттестацию по крайней мере 95% персонала в год. Была введена система информации по совершенствованию управления, на основании которой подготавливались списки по крайней мере от восьми до десяти уже подготовленных кандидатов на каждое новое рабочее место.

Комиссия по учету высшего руководства состава занималась вопросами профессиональной карьеры и планировала должностные перемещения для 200 высших менеджеров компании. Во многих подразделениях компании была введена система наставничества. Применение новаторских приемов также способствовало снижению сменяемости кадров. За очень короткий отрезок времени число работающих на дому программистов («Служба подрядного программирования») было увеличено с 149 до 300. Средняя сменяемость персонала составляла только 5%.

Изменения в системе оплаты вознаграждения

В 1995 году была введена гибкая система вознаграждения. Размер оплаты был привязан к рыночным ставкам, а размер премиальных рассчитывался на основе оценок аттестации (шкала от одного до пяти). Был введен потолок размера выплат для групп специальных профессиональных знаний. Правило премирования менеджеров было составлено так, чтобы усилить (и вознаградить) ответственность за руководимых сотрудников. 200 высших менеджеров компании получали премии в зависимости от выполнения поставленных перед ними задач, одной из которых была обязанность проводить аттестацию (выявление необходимости переподготовки) 95% персонала.

Изменения в профессиональной подготовке

К концу 1990-х ICL тратила до 20 млн. фунтов в год на переподготовку своего персонала. Были разработаны повышенные требования к качеству подготовки, что потребовало коренной реорганизации процесса подготовки:
• программа обучения управленческого персонала сверху вниз стала постоянной чертой дальнейшего развития;
• в каждом подразделении компании активно поощрялись идущие снизу вверх инициативы в отношении организации подготовки;
• эти два направления дополнялись осуществляемой одновременно с ними программой целенаправленной подготовки для целого ряда создающих прибавочную стоимость групп, определяемых как группы сотрудников, вложение средств в подготовку которых принесет немедленную и ощутимую отдачу в смысле вклада в общую стратегию компании.

Объект внимания — квалификация

Был назначен новый директор по подготовке. Работа этого отдела была организована вокруг групп профессиональных кадров, создающих прибавочную стоимость. Были внесены изменения в задачи подготовки. Большая часть профессиональной подготовки была отдана в подряд.

Новая система подготовки соответствовала потребностям менеджеров низовых звеньев. Процесс организации выполнения проектов по новой компьютерной продукции был приспособлен для подготовки материалов для обучения. Старшие директора стали спонсорами новых программ обучения и привлекали свой персонал к разработке процесса обучения. На новые программы обучения возлагали большие надежды еще до их введения. Был пересмотрен бюджет, выделяемый на подготовку, для того чтобы обеспечить осуществление запланированного учебного процесса. Был введен специальный порядок выделения фондов, по которому каждый отдел выступал в качестве заказчика отдела подготовки. Обсуждались и согласовывались на год вперед потребности и стоимость подготовки, причем средства выделялись в виде месячных выплат. Раз утвержденный бюджет не мог быть изменен приказом директора-распорядителя.

Конфликт между правами менеджеров и их участием в процессе изменений

Процесс изменений в ICL первоначально осуществлялся сверху вниз и отвечали за него старшие менеджеры. Влилась на фирму новая группа персонала, обладающая профессиональными знаниями, соответствующими стратегии компании. Новая серия изменений натолкнулась на сопротивление менеджеров среднего звена. Другой формой сопротивления было нежелание некоторых менеджеров низовых звеньев брать на себя ответственность за подготовку персонала в их подразделениях. Для преодоления этих проблем ICL стала поощрять процесс изменения культуры в организации и дала менеджерам низовых звеньев право вводить специальные системы для совершенствования руководства персоналом.

Роль отдела управления персонала — роль номер 1

Стратегия управления людскими ресурсами потребовала специалистов по кадрам с обширной подготовкой и опытом работы по целому ряду видов деятельности в области управления людскими ресурсами, а не только в области промышленных отношений. Отдел кадров корпорации взял на себя выполнение более стратегической роли и были введены новые функции управления людскими ресурсами. Для контроля за уровнем и полнотой знаний о компании также была введена должность кадровика в каждом крупном децентрализованном подразделении компании, который непосредственно подчинялся ее директору-распорядителю. Была создана система, при которой персонал центрального отдела кадров откомандировывался для работы в подразделения.

ЗАДАНИЕ

1. Каковы были основные факторы давления в пользу изменений в ICL?
2. Какие ступени падения пережила фирма?
3. Были ли ошибки в управлении в 80-е годы?
4. Каково было воздействие стратегии товара?
5. Какие изменения она предполагала для ICL?
6. Были ли источники перемены в основном техническими или организационными? Почему?
7. Какие методы использовала ICL для выработки и обеспечения перемены?
8. Как ICL увязала свою стратегию в отношении людских ресурсов со своими потребностями в отношении бизнеса?
9. Какие изменения произвела ICL в отношении:
способа набора людей в компанию?
способа вознаграждения людей?
способа подготовки людей?
способа управления карьерами людей?
10. Каковы процессы перестройки стратегии управления персоналом?
11. Сформируйте систему мероприятий в сфере управления персоналом.